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改善医疗服务践行民生主旨 提升内涵质量迸发百年沉淀——专访我院副院长赵建美
发布时间:2021-5-25 阅读:2735次

  作为一名儿科医生,2010年赵建美由临床岗位被院部选拔至医务部工作,2019年被任命为南通大学附属医院副院长。临床工作和管理事务的叠加、诊疗思维和全局观念的交汇,使得患者医疗服务需求和医院高质量发展融合并进在赵建美脑海中的杏林之道上。


精准施策,筑牢疫情防控最后一道防线

  2020年疫情初始,赵建美凭借其敏锐的职业敏感性,预判这是一场硬仗,关乎着一所医院、一座城。在她的办公桌上,有一摞笔记本,上面记录了医院打响疫情防控阻击战以来的工作。短短一年时间,几本笔记本已经记载了近十万字,从落实院党委会、院长办公会的工作部署,到主持的大小会议,大到院部层面医疗流程的完善,小到一线医护人员具体的班次,事无巨细、事必躬亲。“这既是我的日记,也是我的备忘薄。现在翻看还能感觉到当初写下笔记时的心情。”赵建美说。
  作为分管医疗的副院长,赵建美从去年1月以来,按照院主要领导的部署先后组织召开专题会议和现场会30余次,全面、深入推进疫情防控工作。她深知,在这个特殊时期,医疗救治的任何一个决定都非同小可,“如履薄冰,如临深渊。”这是她自己这段时间的心理状态。“但是压力再大,职责在肩,我义无反顾,必须冲在最前面!”
  赵建美是如此说的,也是这么做的:她腾出病房改造成发热隔离观察病区,作为不明原因肺炎患者的观察治疗区。“一方面保证了肺炎患者的及时、集中救治,另一方面保证了医院常规的就诊秩序。”赵建美介绍说。为了应对可能出现的新冠肺炎疑似病例,赵建美又决定将感染性疾病科另一个病区、呼吸内科一个病区、ICU负压病房等腾空,共预留64张床位随时待命。疫情防控涉及各个部门、各个科室,涉及发热门诊功能布局、发热患者预检分诊流程、发热门诊患者就诊流程、不明原因肺炎患者收治流程、手术患者救治流程、发热孕妇诊治流程、脑卒中患者急诊救治流程、病原学标本送检工作等流程,千头万绪之间,赵建美总是在现场、在一线,坐镇指挥。
  在她的努力下,疫情防控以来,通大附院发热门诊共接诊患者2490名、留观隔离观察491人次、核酸检测282149人份、诊断新冠肺炎疑似患者3名,成功救治南通市唯一一名重症患者,达到了重症患者“零死亡”,也实现了南通市危重患者“零死亡”目标。

更新迭代,医疗服务内涵不断延伸优化

  作为南通大学附属医院分管医疗业务的副院长,赵建美在改善医疗服务方面用尽了心思,她始终坚持把“以病人为中心”的服务理念贯穿于医疗服务的每一个环节。为达成这一目标,赵建美几乎是全年无休地穿梭在医院的各个角落,“病人病情怎么样”“床位够不够”“绿色通道是否通畅”“诊室缺不缺人手”不论问题大小,她总是事无巨细地关心询问,每天至少12个小时泡在医院……面对院务,她总是充满了干劲。
  2019年9月,南通大学附属医院新门诊大楼投入使用。为了提升群众就医满意度,赵建美将新门诊楼诊室按组织器官划分,诊室与相关功能科室安排在一起,楼内遍布智慧医疗,提供从预约挂号到医技检查实时全自动预约自助服务。推行一站式服务,多个职能部门集中前移到一站式服务中心集体办公,当场解决患者合理问题,极大提升患者的就医体验。
  赵建美告诉记者:“现代化医院的本质是以人民健康为中心,将公平可及、群众受益作为出发点和立足点,全方位、全周期保障人民健康,增进人民健康福祉,增强群众就医获得感。作为医生,我考虑的是如何让患者早诊断、早治疗、早康复,作为管理者,我考虑的是如何提升服务质量和水平,改善患者就医体验,让患者被包裹式地体验到通大附院的医疗服务。”
  在她的推动下,医院落实了预约诊疗制度,预约诊疗率不断提升;建立肺癌、脑胶质瘤、糖尿病足等多学科诊疗团队48个,为患者提供高效、便捷、综合的诊疗服务;同时深入推进急诊急救服务新模式,加强胸痛、创伤、卒中、房颤、心衰、孕产妇及新生儿危急重症救治等中心建设工作。通过流程再造与持续改进,2020年,医院卒中中心通过国家脑防委的复评,获国家四星级卒中中心称号。省级孕产妇危急重症救治指导中心和新生儿危急重症救治中心通过绩效评估,医院获“国家级母婴安全优质服务单位”称号。
  “目前,医院急诊中心正在如火如荼的提档升级改造当中,新的急诊楼位于医院3号楼AB座,预计今年6月即可完工。下一步,通大附院还将扩大手术室的数量,在6号楼二楼增加9间手术室,以满足广大群众日增月益的医疗需求。”赵建美说道。

创新管理,医疗服务质量不断提质增效

  2020年,在院主要领导的支持下,赵建美就如何进一步提升医院临床专科特色水平、对诊疗组长动态管理、进一步完善医疗质量和安全系统、长效管理机制,开启了大刀阔斧的改革:
  一是打破临床诊疗组长终身制,全院遴选临床诊疗组长202名,新增60名。实行诊疗组长审核聘任制度,对诊疗组长的工作情况进行动态评估与考核,通过竞聘上岗、能上能下的竞争机制,充分调动临床专家的积极性;所有的医疗运行数据统计到诊疗组,各小组可以自身纵向比较,也可以组与组之间横向比较,在医院形成一种你追我赶的良性竞争氛围。
  二是实行床位统一调配,为适应分级诊疗、推动专科高质量发展,坚持全院“一张床”理念,推进住院床位统一调配管理;床位安排以时间顺序为基础,综合考虑病情、手术级别、技术项目、外埠患者比例等情况。
  三是开展“医疗服务效能提升”项目,围绕关系医院生存发展的方向问题、核心问题、瓶颈问题,紧紧扭住医疗服务的"效率效能"这四个字,抓重点、破难题、促改革,坚持问题导,强化内涵建设促进高质量发展。
  得益于这些举措,医院服务效率进一步提升。患者平均住院日降至6.5天,四级手术率达40%;临床路径实施例数占全院出院患者人数的50%以上,开展日间手术的病种数为76个,日间手术开展例数占全院择期手术总量的11%。
  除此之外,赵建美瞄准医院发展内核,出台系列举措促进医疗技术发展,强化对关键、核心医疗技术资助与奖励,遴选10大类关键核心医疗技术并推动开展,其中达芬奇机器人年手术开展近450次,在同级别医院中名列前茅。经皮主动脉瓣置换术实现零的突破,ECMO(人工心肺)的开展位居全省前列。同时,在赵建美的主持下,通大附院2020年以来协调完成大器官捐献21例,全力推进医院人体器官移植技术资质的恢复。
  “依言而行,用身作则。”在赵建美的管理字典里,充满了理性的倔强和不懈的坚持。“作为医院的管理者,我们都有自己的发展方向,都有自己的瓶颈和问题。关键是,遇到问题能不能深入问题的根源,拿出解决方案,去力推。”她的一切工作、工作的一切,也都围绕老百姓对健康、美好生活的需求而为、而动!
  (供稿:顾雨)

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